Chimera
05-26-2008, 05:59 AM
First a little article of introduction to the situation:
Franco-German tensions cast shadow over EADS general meeting
Posted : Mon, 26 May 2008 09:25:02 GMT
Paris - As European aerospace giant EADS prepared to hold its annual general meeting in Amsterdam, a French newspaper reported Monday that tensions between the firm's French and German managers threatened to overshadow the event. According to a report in the daily Le Parisien, the Chamber of Commerce and Industry of the city of Toulouse, where EADS subsidiary Airbus has its headquarters, has sent a letter to French Finance Minister Christine Lagarde complaining about the actions of German EADS executives.
The letter, which was sent one week ago, accused German management of having "purposely wrecked" plans to sell two Airbus plants to the French aircraft supplier Latecoere.
The letter accuses German managers of a "manipulation" aimed at "ruining" French interests and which will "lead to the death of thousands of jobs in France."
The Toulouse Chamber of Commerce urged the French government, which owns 15 per cent of EADS, to take actions to prevent what it calls a "catastrope."
In an interview published Friday in the daily La Depeche du Midi, EADS's French president, Louis Gallois, admitted that passions were running high, but he called on everyone concerned to "put an end to these sterile debates, which create a hateful climate."
However, he also said that the job-cutting foreseen for Airbus in the so-called Power 8 cost-saving programme "was not progressing as quickly in Germany as in France."
This situation, Gallois warned, "must be corrected."
http://www.earthtimes.org/articles/show/207914,franco-german-tensions-cast-shadow-over-eads-general-meeting.html
And here is an internal note written by French top managers of the company to the French Ministery of Economy.
I just want to remind you that Airbus has always been a French company and that the german and french activities were fusionned in 2000 while there was no actual parity, it was 60/40 for the French, but the French governement agreed to set up a parity of 50/50 with the german parts.
Sorry if its in French, I'll try to translate the most shocking parts.
ELEMENTS D’ANALYSES SUR LA SITUATION D’AIRBUS
HISTORIQUE :
Fin 1998, alors même que les discussions sur l’instauration d’une entreprise aéronautique unique en Europe se déroulaient entre les partenaires d’origine, BAe, DASA, CASA et Aérospatiale, le britannique BAe et l’allemand DASA entamaient des négociations séparées, dans le but d’aboutir à une fusion des deux entreprises, sans la France.
Cette initiative était motivée par l’absence de perspectives d’un changement du statut (nationalisé) d’Aérospatiale, condition posée par les deux entreprises à une fusion plus large.
Il ne fait guère de doute que l’identité publique de l’entreprise française, accompagnée de fait par la prédominance d’un actionnaire étatique dans son capital, a pu constituer un obstacle important pour l’approfondissement des négociations en vue de la création d’EADS.
Mais, le déroulement des discussions parallèles entre BAe et DASA montre que cet argument a également été un prétexte pour poursuivre, en marge du projet soutenu par les gouvernements, des objectifs propres à chacune des entreprises : pour le constructeur allemand, le renforcement de sa position au sein d’Airbus ; pour BAe, probablement, une plus grande maîtrise du programme Eurofighter, en échange de quelques sacrifices dans le domaine des programmes Airbus.
L’échec final de négociations qui étaient, selon les témoignages recueillis, proches du succès, serait dû à des divergences portant sur l’animation de la gestion de l’entreprise. Là aussi, la question du leadership était posée.
Cet échec fut évidemment heureux, au regard des exigences d’une unification harmonieuse des industries aéronautiques européennes. Mais, il ne doit pas être considéré comme sonnant le glas d’initiatives déstabilisantes des industriels, … et la suite de l’histoire le prouvera.
Cette idée de privatisation d’Aérospatiale fera néanmoins son chemin et aboutira en Février 1999, à la création d’Aérospatiale-Matra. A la grande surprise de l’Allemagne cela se passera sans heurt au plan social. La contrainte posée comme préalable à la poursuite du partenariat européen avec la France et imaginée par l’Allemagne et le Royaume-Uni comme insurmontable, est levée.
Si cette évolution s’est produite sans difficulté côté français, c’est aussi parce que les différents acteurs ont admis, qu’il était de plus en plus difficile de contraindre les actionnaires et notamment l’Etat français, à s’investir dans le lancement de nouveaux programmes d’avions. L’arrivée de nouveaux actionnaires privés était donc de nature à apporter une nouvelle dynamique. Cette perspective est d’ailleurs devenue réalité, puisque entre 2000 et 2005 plusieurs programmes ont été lancés (A380, version allongée de l’A340, A400M, A350,…). Ceci aurait été inenvisageable auparavant.
Rien ne s’oppose donc plus à la création d’une grande société européenne intégrée, d’aéronautique, d’espace et de défense.
Mais la pugnacité des allemands est sans limite et leur ferme volonté de prendre le leadership du futur groupe, les amène en juin 1999, dans une ultime initiative, à tenter le rachat de l’espagnol Casa. Si cette opération avait abouti, Dasa pouvait prétendre à gérer seul EADS, avec 42,1% des parts dans l’actionnariat, contre 37,9% pour la France.
EADS est donc créée le 8 juillet 2000, et la parité franco allemande en est le fondement. On peut considérer que cette évolution de notre industrie en Europe favorise largement l’Allemagne, qui en gérant l’entreprise à égalité avec la France, tire profit à égalité de la valeur des actifs du nouveau groupe, dont la France a pourtant été pourvoyeuse à hauteur de 60 %. Pour illustrer cette réalité notons par exemple que Eurocopter France qui représentait en 2000, 70% de la valeur globale d’Eurocopter, a produit cette année là 220 hélicoptères, quand Europcopter Allemagne en a produit seulement une vingtaine.
Après deux ans de crise et dix huit mois après l’annonce du plan Power8, les vrais problèmes d’AIRBUS ne sont toujours pas réglés. Pire encore les solutions envisagées par les dirigeants du groupe aggravent un peu plus chaque jour les conséquences de cette crise.
Contrairement à ce qu’on voudrait nous faire croire, les problèmes de management, tant au plus haut du groupe EADS que dans AIRBUS, n’ont absolument pas été réglés par le sommet franco-allemand de juillet 2007.
Si l’on y regarde de plus près, on s’aperçoit que l’Allemagne a véritablement pris le leadership du Groupe, occupant la plupart des postes clés :
• Rüdiger Grube à la tête du comité des actionnaires • Hans Peter Ring aux finances d’EADS. • Stefan Zoller à la tête d’EADS Défense • Lutz Bertling à la tête d’Eurocopter • Tom Enders à la tête d’AIRBUS • Des Allemands aux finances de chacune des ces filiales • Chez Airbus, des responsables allemands ont pris la tête des achats, des opérations et du centre d’excellence fuselage et cabine, qui a lui seul englobe 17 315 postes de travail (au 30 11 2007), soit 30,1% de l’emploi total d’AIRBUS. • Dans le même temps la France récupère la responsabilité du centre d’excellence aérostructures qui concernent 6 sites, dont 5 sont à vendre.
En résumé, la plupart des postes stratégiques sont passés sous influence allemande, à l’exception de la filiale lanceurs ASTRIUM, confiée à François Auque.
Que reste-t-il à la France sans laquelle EADS et AIRBUS n’auraient jamais existé ?
Alors que Lagardère ne préside pas le comité des actionnaires et qu’il ne semble pas très motivé par ses engagements dans l’industrie aéronautique, il lui reste Louis Gallois, Président d’EADS essentiellement aux ordres de Daimler, qui ne peut pas imposer aux Allemands le simple fait d’initier un début de commencement d’application du plan Power8. Il lui reste aussi Fabrice Brégier, n°2 d’AIRBUS, dont l’avenir au sein du groupe dépendra avant tout du bon vouloir des Allemands. Et enfin il reste l’Etat français qui n’intervient pas dans ce dossier pour sauvegarder ses bonnes relations diplomatiques avec l’Allemagne.
Dans ces conditions comment s’étonner que sur les 5 000 suppressions d’emplois en interne prévues par Power 8, celles-ci soient à ce jour presque totalement effectuées en France (2000), au Royaume-Uni (850) et en Espagne (250), alors qu’en Allemagne, on en est toujours à 0 poste supprimé sur un objectif de 1850, fixé par Power 8 ?
Tout cela sans tenir compte des 5 000 emplois de sous-traitance également concernés en Europe et pour lesquels les suppressions sont déjà largement entamées en France (700).
Comment s’étonner aussi, que le processus de vente de Méaulte et Saint-Nazaire Ville à Latécoère soit quasiment bouclé, alors qu’on annonce qu’en Allemagne il n’y a plus de solution pour une vente et qu’on vient de décider que les sites d’aérostructure allemands (Augsbourg, Nordenham, Varel) seront logés dans une filiale d’AIRBUS ou d’EADS : (German Aerostructures Company) ? Son président Hans Lonsinger, (actuel patron du site EADS Défense de Augsbourg) a été nommé le 18 avril 2008.
Quant au site allemand de Laupheim, qui produit non pas des aérostructures, mais des cloisons et de l’aménagement intérieur des AIRBUS (autrefois réalisés à AIRBUS France sur le site de Blagnac), il sera bien vendu, mais il est à noter qu’il venait d’être intégré dans EADS et AIRBUS il n’y a que deux ans et demi.
Enfin, comment s’étonner après les ventes de Sogerma Mérignac , AIRBUS Saint-Nazaire ville et Méaulte, que l’annonce de la vente de SOCATA Tarbes à la société Daher soit imminente et que de gros risques planent sur SOGERMA Rochefort ?
Et pendant ce temps, que vend Louis Gallois dans EADS Allemagne ? RIEN !!
En revanche, le fait que les achats d’AIRBUS soient pilotés par un Allemand arrivé récemment de chez BMW, profite largement à l’Allemagne à laquelle plus aucun marché de fournitures n’échappe !
Idem pour la Logistique et l’approvisionnement des sites d’AIRBUS en Europe et dans le Monde, qui vont être sous-traités au rang 1 à l’Allemand Khuen & Nagel, qui pilotera les français ISS et Daher qui de fait passeront au deuxième rang… mais jusqu’à quand ?
LES VENTES DE SITES (projet Zéphyr) :
Les dirigeants d’AIRBUS, avec l’appui des politiques, se sont mis dans la tête de faire naître en France un champion européen, voire mondial, des aérostructures. Cette idée, qui relève du bon sens, nécessite toutefois de poser le bon diagnostic sur l’état réel de notre sous-traitance de rang 1,2 et 3.
Avant de décider que la seule solution était de déshabiller et d’affaiblir AIRBUS en vendant 2 de ses sites (Méaulte et Saint-Nazaire Ville) à Latécoère, il aurait été plus intelligent :
• D’apprécier les forces en présence (Latécoère, Daher, Rattier Figeac, Figeac Aéronautique, Saigneret, Microcast, Aérocast, etc…).
• De constituer un fonds d’investissement à la taille critique, abondé par EADS et AIRBUS, la CdC, des banques françaises, les régions et des investisseurs privés susceptibles d’apporter des garanties au plan financiers, industriel et social.
• de rassembler les sous-traitants français grâce à ces moyens financiers, ou de les aider à se spécialiser sur des niches technologiques en participant à leur recapitalisation, au lieu d’affaiblir AIRBUS en France et de mettre les sous-traitant en concurrence.
Cette stratégie aurait permis d’éviter de perdre plus d’un an dans un scénario élaboré « à la va vite » et dans l’urgence. De plus, eIle aurait redonné confiance aux sous-traitants, en traçant des perspectives claires et lisibles pour tous. Il est encore temps de renverser la mécanique actuelle.
Rappelons que le projet originel de Latécoère n’était certainement pas de racheter des sites d’AIRBUS, mais plutôt de s’implanter en périphérie de l’établissement de Nantes, dans le cadre de l’entreprise étendue, afin de se renforcer sur la maîtrise des technologies composites. Cette stratégie sans aucun doute plus cohérente, correspondait vraiment à un défi que Latécoère doit encore à ce jour relever.
Par ailleurs, ce scénario des ventes de sites d’AIRBUS se reproduit aujourd’hui de la même façon que dans le cadre du plan de restructuration SARA de la filiale ASTRIUM, il y a deux ans.
SARA avait imposé plus de flexibilité en France avec notamment le transfert en Allemagne de la case équipement d’Ariane à Brème, en contrepartie de la vente du site de Trauen en Allemagne. Au final, la case équipement d’Ariane a bien été transférée à Brème, mais Trauen n’a jamais été vendu. Mieux encore, l’Allemagne vient d’en faire un centre de recherche et de développement.
Les ventes de sites sont donc une mauvaise réponse à un vrai problème. Le problème d’AIRBUS, c’est son management aléatoire, inefficace, partial, qui a conduit aux retards de livraisons de l’A380, entraînant lui-même des pertes abyssales de l’ordre de 5 milliards d’euros. Rappelons que ces retards sont dès l’origine du programme, dus au refus des allemands d’utiliser le logiciel de câblage « circé », pourtant mis en oeuvre avec succès côté français depuis 10 ans. Mais ce logiciel impliquait des gains de productivité et donc… des pertes d’emplois en Allemagne !
D’après les experts, la vente des sites produirait des gains de trésorerie d’environ 1,3 milliards d’euros à l’horizon 2012, soit une infime partie des pertes correspondant aux seuls retards de l’A380.
En revanche, c’est au moment où les défis s’accumulent avec :
• 13 A380 à livrer en 2008, 25 en 2009, et plus de 40 à partir de 2010, • avec +65% de charges de travail sur l’A320 d’ici 2010, • avec +35% de charges de travail sur l’A330 et l’A340, • avec l’A400M à stabiliser, produire et livrer, • avec l’A350 à concevoir, produire et livrer en 2012,
que l’on choisi de vendre 7 sites de production à 3 repreneurs dont 2 n’ont pas la taille critique ! En effet, si Latécoère doit multiplier ses effectifs par 2 et son Chiffre d’Affaires par 3, MTA en Allemagne devait multiplier ses effectifs par 6 et son Chiffre d’Affaires par 10.
A noter que concernant Latécoère, l’augmentation prévue des effectifs se fera pour 2/3 en zone low costs et 1/3 seulement en France. Car la grande différence entre les solutions de reprise envisagées en Angleterre, en France et en Allemagne, c’est que la solution allemande n’apportera rien en terme de flexibilité, alors que les solutions française et anglaise avec GKN et Latécoère, sont la porte ouverte vers l’externalisation de l’emploi et de la production en zone low costs.
Par ailleurs, après l’échec des négociations avec MTA en Allemagne, seuls les sites d’aérostructures français seront vendus, alors qu’après des plans de rationalisation successifs, ils ont atteint l’excellence industrielle.
En vendant notamment le site de Méaulte qui, comme le dit fort justement Monsieur Gallois, réalise toutes les pointes avant de nos avions, on s’apprête à faire un cadeau royal à Latécoère en lui vendant au final, le seul site d’aérostructures qui produit un tronçon d’AIRBUS, sans pour autant résoudre les problèmes de trésorerie d’AIRBUS, puisque les ventes avortées en Allemagne représentaient les 2/3 des 1,3 milliards d’euros escomptés.
En conclusion, faut-il s’étonner que l’Allemagne qui pratique la même politique sur l’ensemble de son industrie, soit championne du monde des exportations, quand la France constate une balance du commerce extérieur déficitaire ?
A tellement délocaliser, que restera t-il bientôt à exporter depuis la France ?
FLEXIBILITE ET PRODUCTIVITE :
Concernant la flexibilité et la productivité, une analyse en cours sur l’amélioration de l’efficacité industrielle de tous les sites d’AIRBUS en Europe, démontre que les sites français, anglais et espagnols ont déjà fait de gros efforts, alors que tout reste à faire en Allemagne.
D’ailleurs en France, depuis plus de 20 ans, des plans d’amélioration de l’efficacité se sont succédés (Excellence Industrielle en 89, CAP 2000 puis CAP 2001 et enfin Route 06).
Par ailleurs un ******* d’analyse industrielle, commandité à un cabinet d’expertise indépendant fin 2006, a démontré qu’en quelques années, les sites français se sont spécialisés, et que tous les efforts ont porté sur la qualité, la flexibilité des processus, la maîtrise des coûts de développement et de production, une recherche permanente de l’innovation, le respect des délais et enfin la mise en place d’une sous-traitance optimisée et réfléchie.
Pour préciser ces affirmations on peut en détailler le contenu :
SUR LA SPECIALISATION DES SITES D’AIRBUS France, LE ******* MONTRE QUE :
• Le site de Toulouse s’est recentré sur le développement, l’assemblage, la livraison des avions, le développement et l’intégration des systèmes (commandes de vols, pilotage, alarmes, freinage, etc) et enfin la fabrication des mâts réacteurs (pièce essentielle qui, sous l’aile des avions, sert de support aux réacteurs).
• Le site de Nantes s’est spécialisé sur la fabrication des tronçons centraux, la fabrication de la poutre centrale de l’A340 et les entrées d’air des réacteurs.
• Le site de Méaulte s’est spécialisé sur la fabrication et l’assemblage des pointes avant de tous les AIRBUS et sur l’usinage à grande vitesse.
• Le site de Saint-Nazaire s’est spécialisé sur le pré-assemblage des tronçons, ainsi que sur la production de panneaux, de tuyauterie et de pièces en matériaux thermoplastiques.
• Contrairement à AIRBUS Allemagne, tous les métiers transverses, comme le gardiennage, les magasins d’outillages et de matières, ont été sous-traités.
A noter que le bureau d’études a décentralisé des équipes sur chaque site, afin de contribuer à l’évolution permanente des processus d’assemblage ou de fabrication, ainsi qu’à l’expérimentation de nouvelles technologies.
Cette approche a permis :
• de se concentrer sur des activités d’assemblage et d’intégration des produits ainsi que sur la fabrication de pièces élémentaires clés.
• D’améliorer la compétitivité des produits grâce à :
o La concentration des efforts d’ingénierie sur l’amélioration fonctionnelle des produits.
o Une politique de sous-traitance plus systématique.
La fabrication de pièces élémentaires s’est concentrée sur les pièces de grandes dimensions, dont le savoir-faire est difficile à trouver sur le marché.
La fabrication des pièces élémentaires conservées en interne par AIRBUS France, est un challenge clé pour la compétitivité d’AIRBUS :
• Il y a une nécessité de maîtrise de savoir-faire et de réactivité sur ces pièces, puisqu’elles entrent toutes dans l’assemblage des tronçons considérés comme produits de spécialisation.
• Elles servent également à acquérir un savoir-faire en phase de bascule technologique.
• En générant de la charge de travail, elles permettent d’optimiser la gestion/conservation des compétences clés, lors des creux de cycles.
SUR L’AMELIORATION PERMANENTE DE LA QUALITE ET LA FLEXIBILITE DES PROCESSUS, LE ******* DEMONTRE QUE :
Les sites investissent régulièrement pour améliorer la performance de leurs outils :
• Exemple : des outils flexibles ont été développés pour s’adapter aux différents types d’avions sur le site de Saint-Nazaire.
• Les partenaires sociaux ont négocié des horaires de travail qui permettent l’utilisation optimale des installations industrielles. Ainsi, il existe plus de 150 types d’horaires différents sur tous les sites d’AIRBUS France :
• Horaires en 2 x 9h ; 3 x 8h ; S-D (Samedi - Dimanche) y compris de nuit ; V-S-D (Vendredi - Samedi - Dimanche) ; 6 jours sur 7 ; etc…
• En 2006, une négociation a abouti à la signature d’un accord d’Aménagement Temporaire du Temps de Travail (AT3), permettant sur la base du volontariat, aux personnels cadres ou aux personnels non cadres en forfait jours, de travailler 3 jours de plus en 2006 et 6 jours de plus en 2007.
Franco-German tensions cast shadow over EADS general meeting
Posted : Mon, 26 May 2008 09:25:02 GMT
Paris - As European aerospace giant EADS prepared to hold its annual general meeting in Amsterdam, a French newspaper reported Monday that tensions between the firm's French and German managers threatened to overshadow the event. According to a report in the daily Le Parisien, the Chamber of Commerce and Industry of the city of Toulouse, where EADS subsidiary Airbus has its headquarters, has sent a letter to French Finance Minister Christine Lagarde complaining about the actions of German EADS executives.
The letter, which was sent one week ago, accused German management of having "purposely wrecked" plans to sell two Airbus plants to the French aircraft supplier Latecoere.
The letter accuses German managers of a "manipulation" aimed at "ruining" French interests and which will "lead to the death of thousands of jobs in France."
The Toulouse Chamber of Commerce urged the French government, which owns 15 per cent of EADS, to take actions to prevent what it calls a "catastrope."
In an interview published Friday in the daily La Depeche du Midi, EADS's French president, Louis Gallois, admitted that passions were running high, but he called on everyone concerned to "put an end to these sterile debates, which create a hateful climate."
However, he also said that the job-cutting foreseen for Airbus in the so-called Power 8 cost-saving programme "was not progressing as quickly in Germany as in France."
This situation, Gallois warned, "must be corrected."
http://www.earthtimes.org/articles/show/207914,franco-german-tensions-cast-shadow-over-eads-general-meeting.html
And here is an internal note written by French top managers of the company to the French Ministery of Economy.
I just want to remind you that Airbus has always been a French company and that the german and french activities were fusionned in 2000 while there was no actual parity, it was 60/40 for the French, but the French governement agreed to set up a parity of 50/50 with the german parts.
Sorry if its in French, I'll try to translate the most shocking parts.
ELEMENTS D’ANALYSES SUR LA SITUATION D’AIRBUS
HISTORIQUE :
Fin 1998, alors même que les discussions sur l’instauration d’une entreprise aéronautique unique en Europe se déroulaient entre les partenaires d’origine, BAe, DASA, CASA et Aérospatiale, le britannique BAe et l’allemand DASA entamaient des négociations séparées, dans le but d’aboutir à une fusion des deux entreprises, sans la France.
Cette initiative était motivée par l’absence de perspectives d’un changement du statut (nationalisé) d’Aérospatiale, condition posée par les deux entreprises à une fusion plus large.
Il ne fait guère de doute que l’identité publique de l’entreprise française, accompagnée de fait par la prédominance d’un actionnaire étatique dans son capital, a pu constituer un obstacle important pour l’approfondissement des négociations en vue de la création d’EADS.
Mais, le déroulement des discussions parallèles entre BAe et DASA montre que cet argument a également été un prétexte pour poursuivre, en marge du projet soutenu par les gouvernements, des objectifs propres à chacune des entreprises : pour le constructeur allemand, le renforcement de sa position au sein d’Airbus ; pour BAe, probablement, une plus grande maîtrise du programme Eurofighter, en échange de quelques sacrifices dans le domaine des programmes Airbus.
L’échec final de négociations qui étaient, selon les témoignages recueillis, proches du succès, serait dû à des divergences portant sur l’animation de la gestion de l’entreprise. Là aussi, la question du leadership était posée.
Cet échec fut évidemment heureux, au regard des exigences d’une unification harmonieuse des industries aéronautiques européennes. Mais, il ne doit pas être considéré comme sonnant le glas d’initiatives déstabilisantes des industriels, … et la suite de l’histoire le prouvera.
Cette idée de privatisation d’Aérospatiale fera néanmoins son chemin et aboutira en Février 1999, à la création d’Aérospatiale-Matra. A la grande surprise de l’Allemagne cela se passera sans heurt au plan social. La contrainte posée comme préalable à la poursuite du partenariat européen avec la France et imaginée par l’Allemagne et le Royaume-Uni comme insurmontable, est levée.
Si cette évolution s’est produite sans difficulté côté français, c’est aussi parce que les différents acteurs ont admis, qu’il était de plus en plus difficile de contraindre les actionnaires et notamment l’Etat français, à s’investir dans le lancement de nouveaux programmes d’avions. L’arrivée de nouveaux actionnaires privés était donc de nature à apporter une nouvelle dynamique. Cette perspective est d’ailleurs devenue réalité, puisque entre 2000 et 2005 plusieurs programmes ont été lancés (A380, version allongée de l’A340, A400M, A350,…). Ceci aurait été inenvisageable auparavant.
Rien ne s’oppose donc plus à la création d’une grande société européenne intégrée, d’aéronautique, d’espace et de défense.
Mais la pugnacité des allemands est sans limite et leur ferme volonté de prendre le leadership du futur groupe, les amène en juin 1999, dans une ultime initiative, à tenter le rachat de l’espagnol Casa. Si cette opération avait abouti, Dasa pouvait prétendre à gérer seul EADS, avec 42,1% des parts dans l’actionnariat, contre 37,9% pour la France.
EADS est donc créée le 8 juillet 2000, et la parité franco allemande en est le fondement. On peut considérer que cette évolution de notre industrie en Europe favorise largement l’Allemagne, qui en gérant l’entreprise à égalité avec la France, tire profit à égalité de la valeur des actifs du nouveau groupe, dont la France a pourtant été pourvoyeuse à hauteur de 60 %. Pour illustrer cette réalité notons par exemple que Eurocopter France qui représentait en 2000, 70% de la valeur globale d’Eurocopter, a produit cette année là 220 hélicoptères, quand Europcopter Allemagne en a produit seulement une vingtaine.
Après deux ans de crise et dix huit mois après l’annonce du plan Power8, les vrais problèmes d’AIRBUS ne sont toujours pas réglés. Pire encore les solutions envisagées par les dirigeants du groupe aggravent un peu plus chaque jour les conséquences de cette crise.
Contrairement à ce qu’on voudrait nous faire croire, les problèmes de management, tant au plus haut du groupe EADS que dans AIRBUS, n’ont absolument pas été réglés par le sommet franco-allemand de juillet 2007.
Si l’on y regarde de plus près, on s’aperçoit que l’Allemagne a véritablement pris le leadership du Groupe, occupant la plupart des postes clés :
• Rüdiger Grube à la tête du comité des actionnaires • Hans Peter Ring aux finances d’EADS. • Stefan Zoller à la tête d’EADS Défense • Lutz Bertling à la tête d’Eurocopter • Tom Enders à la tête d’AIRBUS • Des Allemands aux finances de chacune des ces filiales • Chez Airbus, des responsables allemands ont pris la tête des achats, des opérations et du centre d’excellence fuselage et cabine, qui a lui seul englobe 17 315 postes de travail (au 30 11 2007), soit 30,1% de l’emploi total d’AIRBUS. • Dans le même temps la France récupère la responsabilité du centre d’excellence aérostructures qui concernent 6 sites, dont 5 sont à vendre.
En résumé, la plupart des postes stratégiques sont passés sous influence allemande, à l’exception de la filiale lanceurs ASTRIUM, confiée à François Auque.
Que reste-t-il à la France sans laquelle EADS et AIRBUS n’auraient jamais existé ?
Alors que Lagardère ne préside pas le comité des actionnaires et qu’il ne semble pas très motivé par ses engagements dans l’industrie aéronautique, il lui reste Louis Gallois, Président d’EADS essentiellement aux ordres de Daimler, qui ne peut pas imposer aux Allemands le simple fait d’initier un début de commencement d’application du plan Power8. Il lui reste aussi Fabrice Brégier, n°2 d’AIRBUS, dont l’avenir au sein du groupe dépendra avant tout du bon vouloir des Allemands. Et enfin il reste l’Etat français qui n’intervient pas dans ce dossier pour sauvegarder ses bonnes relations diplomatiques avec l’Allemagne.
Dans ces conditions comment s’étonner que sur les 5 000 suppressions d’emplois en interne prévues par Power 8, celles-ci soient à ce jour presque totalement effectuées en France (2000), au Royaume-Uni (850) et en Espagne (250), alors qu’en Allemagne, on en est toujours à 0 poste supprimé sur un objectif de 1850, fixé par Power 8 ?
Tout cela sans tenir compte des 5 000 emplois de sous-traitance également concernés en Europe et pour lesquels les suppressions sont déjà largement entamées en France (700).
Comment s’étonner aussi, que le processus de vente de Méaulte et Saint-Nazaire Ville à Latécoère soit quasiment bouclé, alors qu’on annonce qu’en Allemagne il n’y a plus de solution pour une vente et qu’on vient de décider que les sites d’aérostructure allemands (Augsbourg, Nordenham, Varel) seront logés dans une filiale d’AIRBUS ou d’EADS : (German Aerostructures Company) ? Son président Hans Lonsinger, (actuel patron du site EADS Défense de Augsbourg) a été nommé le 18 avril 2008.
Quant au site allemand de Laupheim, qui produit non pas des aérostructures, mais des cloisons et de l’aménagement intérieur des AIRBUS (autrefois réalisés à AIRBUS France sur le site de Blagnac), il sera bien vendu, mais il est à noter qu’il venait d’être intégré dans EADS et AIRBUS il n’y a que deux ans et demi.
Enfin, comment s’étonner après les ventes de Sogerma Mérignac , AIRBUS Saint-Nazaire ville et Méaulte, que l’annonce de la vente de SOCATA Tarbes à la société Daher soit imminente et que de gros risques planent sur SOGERMA Rochefort ?
Et pendant ce temps, que vend Louis Gallois dans EADS Allemagne ? RIEN !!
En revanche, le fait que les achats d’AIRBUS soient pilotés par un Allemand arrivé récemment de chez BMW, profite largement à l’Allemagne à laquelle plus aucun marché de fournitures n’échappe !
Idem pour la Logistique et l’approvisionnement des sites d’AIRBUS en Europe et dans le Monde, qui vont être sous-traités au rang 1 à l’Allemand Khuen & Nagel, qui pilotera les français ISS et Daher qui de fait passeront au deuxième rang… mais jusqu’à quand ?
LES VENTES DE SITES (projet Zéphyr) :
Les dirigeants d’AIRBUS, avec l’appui des politiques, se sont mis dans la tête de faire naître en France un champion européen, voire mondial, des aérostructures. Cette idée, qui relève du bon sens, nécessite toutefois de poser le bon diagnostic sur l’état réel de notre sous-traitance de rang 1,2 et 3.
Avant de décider que la seule solution était de déshabiller et d’affaiblir AIRBUS en vendant 2 de ses sites (Méaulte et Saint-Nazaire Ville) à Latécoère, il aurait été plus intelligent :
• D’apprécier les forces en présence (Latécoère, Daher, Rattier Figeac, Figeac Aéronautique, Saigneret, Microcast, Aérocast, etc…).
• De constituer un fonds d’investissement à la taille critique, abondé par EADS et AIRBUS, la CdC, des banques françaises, les régions et des investisseurs privés susceptibles d’apporter des garanties au plan financiers, industriel et social.
• de rassembler les sous-traitants français grâce à ces moyens financiers, ou de les aider à se spécialiser sur des niches technologiques en participant à leur recapitalisation, au lieu d’affaiblir AIRBUS en France et de mettre les sous-traitant en concurrence.
Cette stratégie aurait permis d’éviter de perdre plus d’un an dans un scénario élaboré « à la va vite » et dans l’urgence. De plus, eIle aurait redonné confiance aux sous-traitants, en traçant des perspectives claires et lisibles pour tous. Il est encore temps de renverser la mécanique actuelle.
Rappelons que le projet originel de Latécoère n’était certainement pas de racheter des sites d’AIRBUS, mais plutôt de s’implanter en périphérie de l’établissement de Nantes, dans le cadre de l’entreprise étendue, afin de se renforcer sur la maîtrise des technologies composites. Cette stratégie sans aucun doute plus cohérente, correspondait vraiment à un défi que Latécoère doit encore à ce jour relever.
Par ailleurs, ce scénario des ventes de sites d’AIRBUS se reproduit aujourd’hui de la même façon que dans le cadre du plan de restructuration SARA de la filiale ASTRIUM, il y a deux ans.
SARA avait imposé plus de flexibilité en France avec notamment le transfert en Allemagne de la case équipement d’Ariane à Brème, en contrepartie de la vente du site de Trauen en Allemagne. Au final, la case équipement d’Ariane a bien été transférée à Brème, mais Trauen n’a jamais été vendu. Mieux encore, l’Allemagne vient d’en faire un centre de recherche et de développement.
Les ventes de sites sont donc une mauvaise réponse à un vrai problème. Le problème d’AIRBUS, c’est son management aléatoire, inefficace, partial, qui a conduit aux retards de livraisons de l’A380, entraînant lui-même des pertes abyssales de l’ordre de 5 milliards d’euros. Rappelons que ces retards sont dès l’origine du programme, dus au refus des allemands d’utiliser le logiciel de câblage « circé », pourtant mis en oeuvre avec succès côté français depuis 10 ans. Mais ce logiciel impliquait des gains de productivité et donc… des pertes d’emplois en Allemagne !
D’après les experts, la vente des sites produirait des gains de trésorerie d’environ 1,3 milliards d’euros à l’horizon 2012, soit une infime partie des pertes correspondant aux seuls retards de l’A380.
En revanche, c’est au moment où les défis s’accumulent avec :
• 13 A380 à livrer en 2008, 25 en 2009, et plus de 40 à partir de 2010, • avec +65% de charges de travail sur l’A320 d’ici 2010, • avec +35% de charges de travail sur l’A330 et l’A340, • avec l’A400M à stabiliser, produire et livrer, • avec l’A350 à concevoir, produire et livrer en 2012,
que l’on choisi de vendre 7 sites de production à 3 repreneurs dont 2 n’ont pas la taille critique ! En effet, si Latécoère doit multiplier ses effectifs par 2 et son Chiffre d’Affaires par 3, MTA en Allemagne devait multiplier ses effectifs par 6 et son Chiffre d’Affaires par 10.
A noter que concernant Latécoère, l’augmentation prévue des effectifs se fera pour 2/3 en zone low costs et 1/3 seulement en France. Car la grande différence entre les solutions de reprise envisagées en Angleterre, en France et en Allemagne, c’est que la solution allemande n’apportera rien en terme de flexibilité, alors que les solutions française et anglaise avec GKN et Latécoère, sont la porte ouverte vers l’externalisation de l’emploi et de la production en zone low costs.
Par ailleurs, après l’échec des négociations avec MTA en Allemagne, seuls les sites d’aérostructures français seront vendus, alors qu’après des plans de rationalisation successifs, ils ont atteint l’excellence industrielle.
En vendant notamment le site de Méaulte qui, comme le dit fort justement Monsieur Gallois, réalise toutes les pointes avant de nos avions, on s’apprête à faire un cadeau royal à Latécoère en lui vendant au final, le seul site d’aérostructures qui produit un tronçon d’AIRBUS, sans pour autant résoudre les problèmes de trésorerie d’AIRBUS, puisque les ventes avortées en Allemagne représentaient les 2/3 des 1,3 milliards d’euros escomptés.
En conclusion, faut-il s’étonner que l’Allemagne qui pratique la même politique sur l’ensemble de son industrie, soit championne du monde des exportations, quand la France constate une balance du commerce extérieur déficitaire ?
A tellement délocaliser, que restera t-il bientôt à exporter depuis la France ?
FLEXIBILITE ET PRODUCTIVITE :
Concernant la flexibilité et la productivité, une analyse en cours sur l’amélioration de l’efficacité industrielle de tous les sites d’AIRBUS en Europe, démontre que les sites français, anglais et espagnols ont déjà fait de gros efforts, alors que tout reste à faire en Allemagne.
D’ailleurs en France, depuis plus de 20 ans, des plans d’amélioration de l’efficacité se sont succédés (Excellence Industrielle en 89, CAP 2000 puis CAP 2001 et enfin Route 06).
Par ailleurs un ******* d’analyse industrielle, commandité à un cabinet d’expertise indépendant fin 2006, a démontré qu’en quelques années, les sites français se sont spécialisés, et que tous les efforts ont porté sur la qualité, la flexibilité des processus, la maîtrise des coûts de développement et de production, une recherche permanente de l’innovation, le respect des délais et enfin la mise en place d’une sous-traitance optimisée et réfléchie.
Pour préciser ces affirmations on peut en détailler le contenu :
SUR LA SPECIALISATION DES SITES D’AIRBUS France, LE ******* MONTRE QUE :
• Le site de Toulouse s’est recentré sur le développement, l’assemblage, la livraison des avions, le développement et l’intégration des systèmes (commandes de vols, pilotage, alarmes, freinage, etc) et enfin la fabrication des mâts réacteurs (pièce essentielle qui, sous l’aile des avions, sert de support aux réacteurs).
• Le site de Nantes s’est spécialisé sur la fabrication des tronçons centraux, la fabrication de la poutre centrale de l’A340 et les entrées d’air des réacteurs.
• Le site de Méaulte s’est spécialisé sur la fabrication et l’assemblage des pointes avant de tous les AIRBUS et sur l’usinage à grande vitesse.
• Le site de Saint-Nazaire s’est spécialisé sur le pré-assemblage des tronçons, ainsi que sur la production de panneaux, de tuyauterie et de pièces en matériaux thermoplastiques.
• Contrairement à AIRBUS Allemagne, tous les métiers transverses, comme le gardiennage, les magasins d’outillages et de matières, ont été sous-traités.
A noter que le bureau d’études a décentralisé des équipes sur chaque site, afin de contribuer à l’évolution permanente des processus d’assemblage ou de fabrication, ainsi qu’à l’expérimentation de nouvelles technologies.
Cette approche a permis :
• de se concentrer sur des activités d’assemblage et d’intégration des produits ainsi que sur la fabrication de pièces élémentaires clés.
• D’améliorer la compétitivité des produits grâce à :
o La concentration des efforts d’ingénierie sur l’amélioration fonctionnelle des produits.
o Une politique de sous-traitance plus systématique.
La fabrication de pièces élémentaires s’est concentrée sur les pièces de grandes dimensions, dont le savoir-faire est difficile à trouver sur le marché.
La fabrication des pièces élémentaires conservées en interne par AIRBUS France, est un challenge clé pour la compétitivité d’AIRBUS :
• Il y a une nécessité de maîtrise de savoir-faire et de réactivité sur ces pièces, puisqu’elles entrent toutes dans l’assemblage des tronçons considérés comme produits de spécialisation.
• Elles servent également à acquérir un savoir-faire en phase de bascule technologique.
• En générant de la charge de travail, elles permettent d’optimiser la gestion/conservation des compétences clés, lors des creux de cycles.
SUR L’AMELIORATION PERMANENTE DE LA QUALITE ET LA FLEXIBILITE DES PROCESSUS, LE ******* DEMONTRE QUE :
Les sites investissent régulièrement pour améliorer la performance de leurs outils :
• Exemple : des outils flexibles ont été développés pour s’adapter aux différents types d’avions sur le site de Saint-Nazaire.
• Les partenaires sociaux ont négocié des horaires de travail qui permettent l’utilisation optimale des installations industrielles. Ainsi, il existe plus de 150 types d’horaires différents sur tous les sites d’AIRBUS France :
• Horaires en 2 x 9h ; 3 x 8h ; S-D (Samedi - Dimanche) y compris de nuit ; V-S-D (Vendredi - Samedi - Dimanche) ; 6 jours sur 7 ; etc…
• En 2006, une négociation a abouti à la signature d’un accord d’Aménagement Temporaire du Temps de Travail (AT3), permettant sur la base du volontariat, aux personnels cadres ou aux personnels non cadres en forfait jours, de travailler 3 jours de plus en 2006 et 6 jours de plus en 2007.